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我国研究生院高校导师队伍现状及思考

李海生 学位与研究生教育

  建设一支专业水平高且愿意投身于研究生培养的导师队伍,是提升研究生教育质量的先决条件。教育部、国家发展改革委、财政部在2013年下发的《关于深化研究生教育改革的意见》(教研〔2013〕1号)中明确提出,导师是研究生培养的第一责任人,负有对研究生进行学科前沿引导、科研方法指导和学术规范教导的责任[1]。建设高水平导师队伍的意义和价值已毋庸赘述,当务之急是要对我国研究生导师队伍发展的基本状况、发展趋势、存在的问题有个全面系统的了解,进而提出有助于队伍建设和发展的相关建议。数据表明,截至2012年,我国811所研究生培养单位在岗导师人数总计为29.84万人[2],而经教育部批准设置研究生院高校[①](下文简称“研究生院高校”),导师人数为8.6万人[②]。研究生院高校数量虽不及全国研究生培养单位的十分之一,但导师规模却占全国导师总量的28.9%,是我国研究生导师队伍非常重要的组成部分。基于研究生院在我国研究生培养中的重要地位、作用以及导师规模所占比例,笔者认为,研究生院高校导师队伍基本数据对于分析推断全国研究生导师队伍总体情况具有一定标本意义。为此,我们基于国内研究生院高校2002~2012年已公开的统计数据[③],选取性别结构、年龄结构、职称结构、规模及生师比等多个维度,对导师队伍现状及发展趋势进行分析,在此基础上,探讨导师队伍建设面临的机制问题,提出加强导师队伍建设的几点建议。

  一、研究生院高校导师队伍基本特征

  在本文中,研究生导师分类沿用了我国教育事业统计相关口径,导师类型分为博士生导师、硕士生导师、博士生硕士生导师三种。与全国研究生导师队伍相比,研究生院高校导师在性别、年龄、职称、生师比等方面呈现出自己的结构性特征。

  1.研究生院高校导师规模占比下降

  2012年,研究生院高校导师人数达8.6万人,比2002年增长了1.13倍,而全国研究生导师人数增长了1.58倍,研究生院导师增速低于全国水平,占全国导师人数比例也从2002年的35%降到2012年的28.8%。进一步分析可知,研究生院高校硕士生导师占全国导师比例从2002年31.1%下降到2012年的22.9%,降了8个百分点,而博士生导师占比从47.9%下降为45.6%。博士生硕士生导师占比则有所提高,从2002年的48.6%上升到2012年的50.6%。数据变化表明,研究生院导师仍是我国导师队伍的重要力量,但所占份额呈下降趋势,而全国其他研究生培养单位导师队伍规模增长速度要快于研究生院高校。

  2.女性导师数量增幅不及全国水平

  据不完全统计,研究生院高校中,女研究生导师无论是绝对数量还是所占比例都呈增长的态势。2002年,女研究生导师占全部导师比例为19.9%,到2012年,这一比例为25.0%,女性导师占比增加了5个百分点。从绝对人数看,研究生院高校女导师人数在10余年间增长了1.67倍,高于全体导师1.13倍的增长水平。但与全国研究生导师队伍发展状况相比,研究生院高校女导师队伍发展状况不容乐观,性别公平程度低于全国平均水平。2002年,全国研究生导师中女性占比为19.5%,低于研究生院高校水平,到2012年,这一比例已达到28.2%,反超研究生院高校3个百分点。研究生院高校女性导师增长速度不及全国水平,导师男女性别不均衡的趋势有加大之虞。

  3.生师比高于全国平均水平

  据笔者统计,2002年,研究生院高校研究生生师比为5.96∶1,2012年,研究生院高校生师比增加到7.93∶1;根据《中国教育统计年鉴》相应年份数据计算,2002年全国研究生生师比为4.34∶1;2012年这一数字为5.76∶1。就变化趋势看,研究生院高校和全国高校合计生师比都有所放大,研究生院高校生师比在两个时段上均高于全国平均水平。从增长速度看,研究生院高校与全国水平大致相当,而不同层次研究生生师比增幅略有不同。研究生院高校硕士生生师比增幅基本与全国平均水平持平,博士生的生师比近10年有微弱增长,而全国平均水平则是略有下降。在合理生师比范围内,数值越高,表明指导的边际效益越大。但另一方面也存在导师指导不力、影响培养质量之虞。

  4.41~50岁年龄段导师成为主体力量

  从年龄结构看,研究生院高校各年龄段导师占比情况与全国类似。高年龄段导师占比快速下落,41~50岁导师占比增加较快。研究生院高校31~40岁年龄段硕士生导师比例为39.16%,高出全国平均水平近8.5个百分点,表明研究生院高校有一批年轻教师走上硕士生指导岗位。从时间维度看,研究生院高校三种类型的导师中,导师年轻化趋势明显。在不同类型的导师中,41~50岁年龄段导师增速最快,所占比例从2002年的29.9%增加到2012年的50.6%,而61岁及以上年龄段导师占比从24.3%下降为8.6%。年龄结构数据变化表明,研究生院高校导师队伍年龄结构更趋优化,中青年教师成为导师队伍的主体力量。

  5.具有博士学位研究生导师的比例大幅提高

  在现有的各类统计报表中,都未对指导教师学历学位情况作专门统计。为便于研究,本文假定具有博士学位和高级职称的专任教师通常都可能担任导师。我们对56所研究生院高校的不完全统计表明,从2002年到2012年,研究生院高校具有高级专业技术职称专任教师中,具有博士学位人数有较大提高,从13679人增加到56227人,增长了3.1倍。正高职称导师中,具有博士学位者的比例为74.1%,副高职称导师中,具有博士学位者的比例为66.8%。考虑到中级职称导师基本都具有博士学位,我们判断认为,研究生院高校中,导师具有博士学位的平均比例已超过70%。这表明导师学位结构得到较大优化,导师队伍素质有明显提高。

  6.导师指导资格与职称间的关系弱化

  研究生教育主管部门和各培养单位都非常重视导师队伍的整体素质,在很长一段时间内,各培养单位规定只有副高职称以上教师方可担任研究生指导教师。近年来,具有博士学位的中级职称教师担任导师的比例逐年增长。2012年,研究生院高校的导师具有高级职称比例为93.6%,中级职称导师所占比例为6.4%。而全国研究生导师中,具有高级职称者比例为96.0%,中级职称者占比为4.0%。研究生院高校中,中级职称研究生导师的比例,比全国平均水平高2.4个百分点。这在一定程度上表明研究生院高校更强调导师的岗位意识,教师能否指导研究生,已不再唯职称论,指导资格与高级专业技术职称间关系呈逐步弱化趋势。

  基于上述分析可知,我国研究生导师队伍规模有了较大扩张,结构也渐趋合理,导师队伍总体呈现快速协调发展势头,中青年教师成为导师主力。这些基本态势较好地适应了我国研究生教育发展的需要,也为进一步深化和改革研究生教育提供了坚实基础。与此同时,研究生导师队伍建设与发展过程中还存在导师规模增长不够平衡、研究生导师性别比例失调等问题。

  二、导师队伍建设的制度性缺陷分析

  由上述分析可知,研究生院导师队伍发展既取得了一些成效,同时也面临一些问题。通过梳理相关文献,并结合当前研究生培养实际看,当前研究生院高校导师队伍建设面临一些共识性或带有普遍性的问题:导师职称结构、学缘结构不尽合理;部分导师知识老化,对学科发展新事物的兴趣减弱,学科创新的动力在减小;部分导师忙于各种社会事务,不能尽职尽责对研究生进行指导和培养;还有部分导师指导能力不足,方式不当,师生矛盾突出。这些问题折射出我国研究生院高校面临导师队伍制度建设滞后,过程管理措施执行不力以及导师专业成长机制不完善等困境或不足。

  1.缺乏导师队伍建设的专门政策,亟待建设和开放相关数据库

  在各类研究生教育政策和规章制度中,除国务院学位委员会《关于进一步下放博士生指导教师审批权的通知》(学位〔1999〕9号)以及《关于选聘博士生指导教师工作的几点原则意见》等几个专门文件外,国家教育主管部门并未制定和出台过研究生导师队伍建设的专门文件。有关加强导师队伍建设的论述,基本上是作为条件保障内容包含于其他政策文件中。对研究生教育发展的新情况,存在导师政策的缺位问题,如对专业学位研究生导师队伍建设,主管部门没有明确的要求和发展目标,也未就发展路线图和时间表提出规划。为切实做好导师队伍建设,迫切需要主管部门出台导师队伍建设的专门文件,在国家层面对研究生导师队伍发展提出总体目标,引导全国高校就导师队伍建设进行合理规划,促进研究生导师队伍总体均衡健康发展。

  此外,有关导师队伍的公共数据平台建设相对滞后。当前我国教育主管部门有关导师的统计指标较少。在现有可公开的高等教育数据或报表中,有关导师的数据仅有职称、性别、类别和年龄分段等四项,而对于导师学历学位、学科类别的数据并未列专门指标。对近年来快速发展的专业学位,数据统计中尚未设置专业学位研究生导师队伍相关数据项。除数据采集不全外,对已有数据的加工处理及共享亦不够充分。

  2.对研究生导师岗位设置认识不统一,制度设计存在缺陷

  在目前研究生教育管理实践中,对导师遴选资格和岗位任职条件之间关系的认识还不够清晰和统一。认识上的摇摆导致实践工作进退失据,或将两者混为一谈,或完全割裂两者关系。前者导致上岗审核与原有导师资格审定模式雷同,将导师重新固化为一个层次,导师只能上,不能下,存在事实上的导师终身制,使动态选聘导师成为空谈。而后者则仅限于满足眼前需要,对导师队伍长远发展规划不足,对导师资格相对稳定性和岗位设置灵活性关系把握不当,易使导师岗位后备人选储备不足,导致指导力量存在断层风险。

  在相关制度设计上,存在导师遴选标准比较单一、师生双向选择机制不完善、对学科之间导师要求差异考虑不充分,对新兴学科导师发展缺乏规划等不足等问题。在具体操作过程中,在导师资格审核标准掌握上,仍存在重职称、重科研能力、轻师德、轻教学能力等倾向。这就需要在制定相关制度时,对导师资格遴选和导师上岗招生两项工作进行综合考虑和有效整合,从而将导师资格内化为岗位要求,在保障导师队伍稳定性和高水平的基础上,兼顾导师岗位设置的动态性和竞争性。

  3.导师专业发展的制度不成熟,导师养成机制不健全

  研究生院高校导师专业发展制度建设存在认识不到位、学校重视不够、导师参与度低、既有措施效果不彰等问题。虽然各个培养单位都有导师上岗培训制度,但已有导师培训多数存在形式比较单一、内容缺乏针对性和实用性以及导师指导能力、治学态度、道德素质方面的系统培训缺失等不足。在现有导师养成机制下,大多培养单位难以提供提高导师指导水平和综合素质的有效渠道和系统方法,导师指导经验的获得主要靠自我探索和反思。而对于已在岗导师,培养单位在如何保持和进一步提升导师学术水平和专业能力方面,也未建立起贯穿导师职业生涯全过程的发展机制。

  当前我国研究生院高校都在推进教育综合改革,各培养单位都将完善治理结构,提升治理水平作为改革的重要目标。伴随新型研究生教育管理体制机制的建立,学校将向院系和导师下移更多管理权力和责任。相应地,导师也在专业知识之外,还要非常熟悉研究生培养的相关政策和规章制度,熟悉研究生培养的相关程序和各个环节。但总的来看,培养单位的管理部门与导师间还没有完全建立起系统的、常态化的上下沟通机制。

  4.导师岗位管理制度薄弱,评价机制不够完善

  从研究生院高校已公开的规章制度看,有近一半的单位没有建立起完备的导师岗位管理体系,现有导师队伍制度建设和过程管理尚难适应发展需要。主要表现为:①应对和解决现实问题的制度和条件准备尚不充足,如对兼职导师的聘后管理较薄弱,缺乏明确有效的制度规范。专业学位研究生导师队伍建设还没有引起重视,缺乏充足的条件保障。②导师岗位职责不明晰,管理乏力,事实上纵容部分导师从事过多与指导研究生无关的活动,导致其用于指导学生的时间和精力不足;部分导师育人态度消极,责任淡漠;部分导师忙于科研项目,对研究生培养不重视、不尽力。③对导师指导绩效考核缺乏抓手,没有建立起全面科学的考核机制。现有考核往往侧重考评导师的科研项目、经费等,而在导师师德教风以及人才培养成效等关键项目上,缺乏具体可行的考核标准,难以引导和激励导师关注并投身于研究生培养。

  三、推进导师队伍制度建设的几点思考

  为适应我国学位与研究生教育发展需要,导师队伍建设需要同时在国家、学校和导师三个层面不断加以改革、创新和完善。就国家层面而言,应由主管部门制定专门政策,对研究生导师队伍发展提出总体目标,引导全国高校导师队伍均衡健康发展。就学校层面而言,应自觉将导师队伍建设作为学校自主办学的重要内容,不断提升学校对导师队伍建设的自我发展规划能力、自我监管评估能力、自我改进和完善的能力。针对导师个体,应注重调动导师内在积极性,鼓励和支持导师自觉提升自身专业素质和责任意识。针对当前研究生导师队伍发展面临的问题,笔者认为在上述三者中,落实学校在导师队伍建设中的主体责任尤为迫切。培养单位亟须在导师队伍建设目标、导师岗位职责要求、导师岗位聘任、专业能力提升、绩效考核、奖惩机制等方面加以改革和完善。

  1.明确导师上岗要求,制定科学的研究生导师上岗制度

  研究生导师是工作岗位,而不是教师序列中的一个独立层次,相关政策文件对此已有明确表述,在管理理念上也无争议,但实践中导师终身制现象还存在。原因无外乎观念和制度建设滞后,有的学校和院系的领导和导师还存在惯性思维,仍将导师视为一种特殊身份,在遴选工作中有认识偏差,存在论资排辈倾向,使得中青年教师难以获得资格。为此,培养单位在设置导师上岗条件时,需要通盘考虑学校发展规划、学科结构、学位类型等因素,综合导师队伍整体结构与个人基本素质等因素,制定科学合理的上岗标准,降低非必要因素在遴选聘任指标中的权重,重新定位专业技术职务与指导岗位之间的关系,使高级职称不再成为担任导师的必要条件,打破博导只能在教授中遴选、硕导只能在副教授中遴选的框框,选拔优秀青年教师加入导师队伍,促进导师队伍年龄结构和学历结构优化。遴选过程中,应由学校业务管理部门和院系共同建立岗位动态管理机制,改变单独评定研究生导师资格的做法,强化导师岗位与招生培养紧密衔接的岗位意识,将考核结果与导师上岗、招生名额分配等政策挂钩。

  在确定岗位的具体操作方式上,淡化业务管理部门主导的通行做法,采取学校“自上而下”和院系“自下而上”相结合的策略,充分发挥院系学术组织的作用,由不同学科学术委员会根据自己学科特色和需要,制定相应的遴选标准和条件,促进导师队伍结构协调发展。同时,在将导师上岗审核权限下放给院系时,应加快配套相关制度建设,在有序推进“放”的同时,“管”也要跟上,切实做到放、管结合,保证导师队伍的高水平、高质量。

  2.注重导师岗位管理,建立健全导师岗位管理机制

  当前导师队伍建设中仍存在重入职遴选、轻聘后监督与管理的倾向。导师上岗资格通过后,学校和院系应制定更为明确具体的导师岗位职责要求。导师岗位管理要充分尊重学术自由、专业自主和知识创新等特性。学校和院系需要根据岗位特点,制定合理要求,以引导导师在研究生培养上投入更多的时间、精力,不断提高育人水平。同时,岗位要求应易于考核和评价,便于实践操作。

  研究生培养管理模式和指导方式的任何改进,都会直接对导师岗位提出新要求,赋予其新内容。培养单位在管理和考核时,应根据导师指导规律,选择定期考核与任期考核相结合方式。对任期考核不合格者,取消导师资格,并规定在一定期限内不得重新申请导师资格。同时制定相关措施,妥善解决好被取消资格导师所指导研究生后续指导或转换导师等问题。同时,要进一步完善研究生与导师互选机制,通过建立良好的导师竞争与激励机制,鼓励导师在人才培养上多出成果。

  在岗位管理过程中,还需要处理好导师负责制和导师指导小组的关系。目前,单一导师制模式还是主要的培养方式,研究生导师指导小组的作用未得到充分发挥。培养单位在导师岗位管理中,应明确不同主体各自权责,充分发挥导师指导小组在制定研究生培养计划、课程设置、论文开题及指导方面的作用。

  3.构建导师绩效评价指标,建立常态绩效评估机制

  建立客观公正的评价考核机制,是促进导师队伍持续发展的重要保证。建设高水平的队伍,既要关注导师内在需要,也要合理利用外部激励。如果导师对研究生的培养工作情况长期得不到有效的结果反馈,会减弱其对研究生培养工作重要性的认识,进而影响研究生培养质量和科研水平提升。培养单位有必要将导师绩效评估作为导师工作的常规组成部分,使之成为促进导师专业发展的重要措施。

  开展绩效评估,需要有公正的评价组织系统、科学的考核指标体系和简便易行的评估考核方法;需要明确评估的目的,评估的内容、程序、方法以及评估的主体等要素。具体而言,从评估目的看,提高和改善导师的指导水平、科研水平及服务社会经济发展水平应是最根本的出发点。绩效评估应重在帮助导师和学校发现导师队伍现存问题,进而找到改进途径。同时,认定导师工作绩效,并给予相应的奖惩也是绩效评估的目的之一。从评估内容看,要充分考虑导师职业的智力特征、复杂程度等诸多因素,包括师德、学识、能力和实绩等方面,以建立起公平可靠的指标。有关导师责任和绩效标准的指标或内容,应获得导师群体的广泛认可和支持。从评估主体看,学校管理者、院系和导师都是评估的主体。开展评估时,管理者应接受有关导师绩效评估的业务培训,以便能够正确地开展评估。

  此外,在评估方法上,实行定量分析与定性描述相结合,着力构建导师数据分析系统。通过数据收集和挖掘,分析各院系、各学科乃至各位导师的基本情况和差异,及时发现导师队伍存在的问题,从而提出有针对性的措施。从评估程序看,评估标准需要公开透明,程序要符合导师工作特点。通过公正合理科学的评估程序,增强导师的竞争意识和参与意识,实现导师队伍的优胜劣汰。

  4.奖优惩劣,建立与绩效评估相关联的激励机制

  对导师进行绩效评估的出发点,在于促进提升研究生培养质量,其评估结果也可用于甄选和奖励表现出色的导师。激励机制作为对绩效评估的一种有效反馈和制度保障,通过认可更有效能的工作表现,可向导师传递正向能量,有助于加深导师对绩效评估的认识和支持,激励更多导师将指导学生作为重要职责和使命。

  实施奖励时,需要确保公平地对待每一位导师,正确处理好导师个体间的差异,充分考虑到导师所处不同的学科工作环境和具体工作条件。激励制度还需要确保不能打击工作积极性在平均水平之上的导师,以免他们认为自身工作贡献未能获得院系或学校认可,而主动降低了内在工作动机和积极性。在实施奖励时,需要注意营造一个有助于促进全体导师积极向上的工作环境。

  5.拓展导师专业发展途径,建立导师专业发展常态机制

  在导师职业生涯中,专业发展是促进其保持较强内在动机的重要因素。提升导师的内在动机水平,仅靠导师的自主意识、自身努力尚难以达成,需要培养单位为导师提供自身专业发展的机会。长期以来,国内高校对这一点重视不够,相关措施效果也不甚理想。从已开展的培训与活动看,存在形式比较单一、内容较为空泛、与导师需求脱节等不足,难以吸引导师真正参与。成功的专业发展项目,应该直面导师在研究生培养中的困惑,在理念和方法上提供借鉴和参考,从而吸引导师自愿参与其中,乐意学习和交流相关知识和经验,并能自觉运用于研究生培养之中。

  培养单位对导师专业发展的关注与支持力度还较弱。大多数高校比较重视导师上岗培训,而对导师职后的专业发展重视不多,也缺乏有效手段和机制。导师专业发展不应是一个临时的阶段性项目,而应是一个持续进行的长期过程,从而能为导师职业发展提供不断的支持、动力和资源。通过构建导师专业发展常态机制,为导师提供必要的时间、资金和政策等方面的支持,如建立稳定的导师学术休假制度、带薪校外进修制度,建立与产业界或社会各类机构交流互动机制等,以此推动导师新思维、新方法的交流,从而提升导师指导水平。

  6.激发导师参与的积极性,为导师营造良好的外部环境

  国内导师薪酬水平缺乏明确、具体的分类数据。总体来看,作为知识密集型和人力资本高投入型群体,导师待遇还不是太高。中国高等教育学会进行的一项薪酬调查可资佐证。该调查表明,高校教师年入10万元以下者占总人数的47.7%,年入15万元以下者占85.9%[3]。据此推断,导师现有收入显然不具有竞争力和吸引力。高校应将提高导师薪酬水准,通过优渥待遇吸引优秀人才投身于导师队伍作为重要政策选择。除薪酬待遇外,良好的师生关系、和谐的同事关系、良好的自身发展机会以及学校和院系给予的积极支持等,都能激发导师的参与热情。这些外在环境能使导师更好地感受到其职业价值和学校对导师工作的支持,不断激发工作激情。学校、研究生院以及院系的政策制定者需要关注导师重视什么,以及如何去激发导师的内在动机。学校通过不断改进发展目标,使导师工作更具挑战性和多样性;通过创造必要的条件和机制,让导师参与学校的决策;通过与导师间建立直接的沟通和互动机制,帮助导师建立强烈的职业认同和价值感。

  在管理和服务的过程中,管理者和导师之间需要处理好行政管理和学术自主的关系,淡化行政色彩,让导师拥有更多的工作自主权,使导师能够增强主人翁的责任感。培养单位的改革方向,在于真正落实导师在研究生招生、培养以及质量控制中的主体地位和主导作用,进而强化导师对研究生全面负责的意识。

  参考文献

  [1] 教育部,国家发展改革委,财政部.关于深化研究生教育改革的意见.教研〔2013〕1号,2013-03-29.

  [2] 教育部.2012年教育统计数据[EB/OL]. http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/s7567/list.html.

  [3] 南方人物周刊编辑部.数字[J].南方人物周刊,2014(35):19.

  (选自《学位与研究生教育》2015年第9期)


 

 


 

[①]本文中的“研究生院高校”特指经教育部批准设置研究生院的56所高校。

[②]本数据为不完全统计,数据来源为教育部直属高校统计年报以及各单位网页数据以及各高校公报。

[③]本文中56所研究生院高校数据均未包括国防科学技术大学、中国人民解放军第二军医大学、中国人民解放军第四军医大学以及北京协和医学院。


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